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约购浅析:社交电商的痛点

发表于:2021-12-17 阅读74

社交电商至今为止经历过两个阶段的爆发式增长,一次是在云集贝店等的雄起浪潮下,主要增长周期在2018-2019年;另一次是在众多微商团队寻找私域变现,转型社交电商的浪潮下,主要增长周期在2019-2020年。我们称前者为老牌社交电商,称后者为社交电商后起之秀。

拼多多等利用社交裂变手段发展起来的平台型电商,严格意义上,并不是我们今天要讨论的社交电商,他们可以定义为广义社交电商,也就是将社交裂变看做是一种营销手段。

而我们要讨论的社交电商应该定位于:主要通过培养和招募社交裂变团队,并制定针对性的团队管理政策、团队利益分配策略,进而通过分销团队达到商品销售的目的,这类社交电商平台将社交裂变团队看做是主要销售渠道。

以上两种有非常大的差异,前者是平台型电商,代表产品如拼多多,淘宝,京东,运营策略更偏重于ToC;后者前期其实是品牌公司或品牌管理公司,代表产品如单创,贝店,早期的云集,运营策略兼顾 ToC 与 ToB,后期如向平台型电商进阶的话,需要重新定位平台,与前者竞争。

1. 分销参与者的能力培养问题

其实,抛开平台定位,老牌社交电商和社交电商的后起之秀,从商品销售这件事情上,没有本质差别;与传统的厂商对渠道的模式比较起来,是利用分销团队进行了S2B2C的市场触达,本质上也没有差别。

只不过,微商分销渠道与传统分销渠道在经营管理上具有较大的差异化,微商分销渠道由于入门门槛较低,不可控因素较多(乱价、服务差、拿钱跑路、自我管理能力差、运营知识欠缺等),而这些问题只有少部分的分销从业者能够自我成长和完善。如果厂商或平台方决定要依赖这样的渠道,就要能够有帮助渠道成长的方法和手段;或者自己做,或者联合培训方做。

所以,分销从业者的成长培养是一个行业痛点,现阶段不乏品牌方和第三方培训机构具备这样的成长培养能力,但是成长课程的渗透率,因材施教的分层培养,数据化赋能和营销效率提升方面依然是有待提升的。

在产品层面,大多也只是达到了功能的堆积,只是做了个工具而已,并不能说是赋能;真正的赋能应该从分销参与者的实际工作场景出发,根据有效的社群玩法和手段给予数据化指导,并提供其非常便捷的“听话照做”的复制能力。

分销参与者能力培养诉求来自于分销团队管理者和规则制定者、分销团队各层级老大和团队长。

2. 社群运营的的持续性增长问题

这一问题与赋能本质上属于一个问题,但还是需要单独拿出来讲。

众所周知,类似微商的分销群体主战场是微信群、朋友圈、私聊、地推。随着私域运营概念的普及,微信生态的不断开放,分销参与者面对的竞争越发激烈,门店导购,企业员工都将会参与到私域运营中来,成为与终端消费者接触的主力军,这些人具有更加优质的企业背书,有强大的运营资源,有固定的获客渠道。

未来每个人的微信都会有非常多的商家群,不断分发着各种各样的广告;如何将增长能力赋予到分销渠道去,将社群看成一个产品,帮助他们拓展获客渠道,精准营销,提升用户留存和转化,从拉新、转化、复购多个角度持续增长,也是一个可以探索的方向。

3. 市场合规性问题

市场合规性体现在两个方面,一个是利益分配模式本身,也就是很多社交电商平台的分佣模式是否涉及到传销,这方面很多公司都有自己已经成熟的解决方案,我在前面分享的文章里也有讲过,就不再多说。

而今天要讲的合规是另一个合规,就是对于微商收入的合规性。我们知道有很多微商有自己的货品,即使做了社交电商化,原本的货品逐层批发采购生意依然存在。

随着国家税收政策逐渐严格,微商交易的有迹可循,微商从业者法人或个体户身份要求,可能会逐步提上日程;但是,对比在系统的线上交易,微信交易明显效率高、体验好、小 B 的资金周转更加灵活。

分销团队的 B 与电商商家的 B 是有非常大的差异的,无论是从运营能力还是从资金能力上,有的人可能手里只有 300 块钱,或者借来 300 块钱进货;如果线上交易按照常规电商模式再给 20 天左右的账期,对小 B 来说可谓是直接阻碍了他成为 B 的路线。那么如何在合规的诉求下提高资金的周转率,帮助 B 解决资金问题,也是一个可以探索的机会点。