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疫情后中小企业应该做的5大调整

发表于:2020-02-17 阅读64

此次疫情因为爆发的时间恰逢春节,造成全国性不可逆转的损失,除了加入抗疫情的大军中,企业主还得思考下疫情带给企业经营的深度影响。

看到身边的企业主有的生意完全停滞,有的有订单没法组织生产,很多地方给了我们深入思考的契机。从业绩上,我们将损失20%左右的年度业绩,全年也将增加5%左右的固定成本,一头一尾给全年的损失足以让大部分企业主寒颤。

心理每个人都会一直念叨着危机背后就是转机,阿里京东就是在疫情中发展起来的,可跟我们中小企业有啥关系?这篇文章就着重谈谈中小企业在战略、管理模式、目标、人才、机制、营销应该做的调整。

危机背后的转机是对趋势的理解。疫情会加速对三大领域的影响:

一是高科技的云计算、AI、人工智能、互联网对各个产业的影响会加速;

二是人对生命健康和工作生活方式的转变会深化;

三是在无边界空间下各种经营关系的转变。一端是高科技引领产业需求,一端是重大事故对人需求的影响,一端是各个社会关系的变化,形成一个三角作用力。

疫情后中小企业应该做的5大调整

理解了这个三角作用力,理解下面的调整就相对比较容易。

中小企业在战略上做的调整

疫情后中小企业应该做的5大调整

1)在投资战略上,要抓住哪些风口和红利。开盘的股市已经告诉我们,人工智能、大数据、AI、云计算、在线办公、生命健康、在线教育、在线生鲜、生物医药都是看得见的涨停。在企业经营上要加大技术研发、智能制造、物联网上投资比例。

2)在业务战略上,线上战略、线上线下融合战略,肯定是需要提前的。知识付费、内容营销、直播引流、私域流量打造这些不容置疑需要深化,对于肤浅的内容和形式不再受人关注,精品输出、个性化需求、人格输出越来越注重。

3)在价值链战略上,疫情中我们发现一根筷子轻轻被折断。没有红色资本,我们很容易失去现金流;没有强大的下游,我们很难快速破局;没有可靠的上游,我们很难快速复工。我们对待生态的概念,对待供应链的关系,都有了共生的理解,一荣则荣,一损则损。小企业就两条路,一是傍大款,不需要思考太多的战略跟着做就行;二是找到到战略破局机会傍上大款,用他们的资源做大做强。这个傍字新的理解就是共生,共同创造。

中小企业在管理模式上的调整

疫情后中小企业应该做的5大调整

疫情让我们体会了一次什么叫无边界组织,员工都在家里办公、上下游都通过信息流在协同,这种智能协同以后或许成为常态。以前管理模式都依赖现场为主,现场指挥、现场督导、现场纠偏、现场评价这种方式无法阻止科技让人越来越懒惰和自由。讲究信息公开、结果共享、同生同死的管理模式进入趋势。我们可以想象到的改变有:

1)企业文化越来越起到关键作用。如果没有统一的文化,统一的愿景、使命、目标和价值观,我们很难调动经营需要的资源。员工调不动、供应商调不动、合作商调不动、用户调不动,我们真的无可作为。如果我们对外的文化没有包容性,我们也没法跟更多有价值的资源合作,我们永远都处在不能理解对方的博弈上。能发动员工、供应商、客户一起来抗疫情的属于人格魅力比较大的领导作为,能发动更多的人,更多的物源源不断支援灾区,属于文化输出比较到位的企业。

2)组织架构越来越精简。在疫情中,我们发现既能动脑又能动手的员工价值很大,光动手的员工作用越来越小。在疫情中,我们比不需要庞大的人员,我们更需要精兵强将,更需要小组作战。以项目任务为目标,以小组为单元,灵活应对市场的变化,将深深反作用于传统的矩阵架构。去掉不解近客户的领导层级,去掉不为客户创造价值的岗位,去掉不能协同作战的单一工作,反而让组织越来越强劲。就像防控的一线比传达命令的二线作用大的多,只要指挥线和一线能协同,疫情很快就能控制,多了不执行的二线,问题只会越来越严重。

3)数据管控比现场管控更有效。疫情刚出来的时候,有数据但被掩盖,首脑没有真正的数据;疫情确认后,数据逐步被公开,人们越来越警觉,社会监督越来越到位,开始有效控制;疫情爆发后,数据实时公开,实时监督,发现了更多的漏洞,及时补救,才没让疫情不可收拾;这些好转都是数据的力量。经营企业一样,打通消费端或者购买端和设计开发端的数据,打通订单和供应端的数据,打通任务端的数据,这样的组织才能高效运转起来。

中小企业在机制上需要做的调整

传统的薪酬绩效体系,都是劳资对立的分配概念。就像我们在疫情中思考,没上班员工的工资怎么发?不发是不行的,引来大量的离职;发多了企业受不了,发少了员工又开始叫,怎么办?我们内心都么渴望员工能跟我们共担共享,可传统机制限制我们的想象。所以我们要改变的是:

1)共创共享的利润中心制、股权合作制、阿米巴制等都能有效的抵抗风险。

2)无边界组织和智能协同办公,让我们看到了项目型组织和工作灵活高效。我们看到的以关键任务和结果的KPI,以战略绩效为主的BSC,以项目为主的OKR,都是在不同情境下的目标管理办法。在无边界组织中,似乎OKR更适应环境,更能挑战不可能。(KPI、BSC、OKR的区别就不多说)

3)价值分配要导向冲锋,导向攻坚克难,导向结果。我们发现在家办公,没有结果的都没必要工作,只能在家自觉的练兵,等待复工。很多人想为企业做点什么,也不知道做什么,更不知道做了有激励还是没激励。我们嘴巴说疫情控制不了工作,可发现不是所有员工都会为2020年既定的目标而努力。

中小企业在营销上需要做的调整

宅在家里,我们都知道离开线上,我们办不了公,开展不了业务。可我们回到线上时候,突然发现线上完全是无序爆发,层出不穷的引流方式,用不完的免费模式,让我们只相信有人格的信息,只相信有实际价值的内容,只相信有社交的交易。所以在营销上,我们要改变的是:

1)传播要做内容精品。从大年初一开始,学习APP,知识付费都变成了知识免费,在知识的海洋中,突然觉得免费不是好事,想学学不到真本领也是痛苦的。看到没有深度的内容就觉得多的恶心,看到肤浅的广告视频就觉得无聊。消费者经过这次乏味的日子后,突然间对消费品质有了更深的理解,不说是火眼精金,也是洞幽烛远。记得3年前就开始辅导企业做内容目录,做深度的内容营销,做个性化的内容营销,做有文化的视频,这个时候流量就凸显出来了,我们完全可以说好的内容能成林。

2)推广要做社交营销。在疫情中,卖口罩都要问谁买了,收到货了吗?在物资供应中,社区合伙人的作用力量越来越大。好像只相信身边的人,只相信朋友圈的人。在产品人格化、品牌人格化的营销中,社交营销扮演着重要的中间桥梁作用市场工作。产品没有社交元素、品牌没有社交元素、营销没有社交手段,都将制约着营销模式的潜力。

中小企业在目标上需要做的调整

疫情后中小企业应该做的5大调整

1)分析第一季度业绩对公司年度目标的影响;

2)分析第二季度的复工对公司年度目标的影响;

3)分析补救措施如何有效的开展;

4)分析公司在战略选择上、管理变革上、机制革新上、营销改良上做怎样的修正或调整;

5)重新制定新的年度经营计划,修订激励机制。